“这个孩子，如果不治疗，活不过一岁。如果转运到省城，费用是这个家庭十年收入。现在，她在县医院得到了治疗，活下来了，费用是这个家庭一年收入。对於这个家庭来说，这不是数据，是全部。”

江屿的声音有些哽咽，但他控制住了。“所以，当我们谈论医疗创新时，我们在谈论什么？是发表在顶刊的论文？是动輒千万的投资？还是……这样一个孩子的笑容，这样一个家庭的重生？”

台下寂静无声。然后，掌声响起。起初零散，然后匯聚成一片。有人站起来，接著更多人站起来。

江屿鞠躬致谢。他知道，这只是开始。接下来的问答环节，才是真正的考验。

果然，第一个提问者就直击要害。那是一家知名医疗投资基金的合伙人，五十多岁，西装笔挺，问题犀利：

“江医生，你的模式很感人，数据也不错。但我想问：如何规模化？中国有近3000个县，如果每个县都要建立这样的能力，需要多少投入？更重要的是，如何盈利？如果没有商业回报，资本为什么支持你？”

这个问题很尖锐，但江屿早有准备。

“关於规模化，我们的计划不是每个县都建一个心外科中心，而是建立分级网络。”他调出一张网络图，“以地级市医院为区域中心，辐射周边5-8个县。县级医院处理简单病例，复杂病例转诊到区域中心。这样，投入可以大幅降低。”

“关於盈利，”江屿坦然道，“坦白说，如果按照传统的医疗设备商业模式——高价销售、高额利润——这个模式確实难以盈利。但如果我们换一种思路呢？”

他展示了一个新的商业模式图：“设备採用租赁或分期付款模式，降低基层医院的初始投入；耗材採用成本加成定价，保证企业基本利润；数据授权使用，產生附加价值；政府购买服务，支付培训和质控费用。”

他顿了顿：“更重要的是，这个模式创造的社会价值，可以转化为企业的品牌价值、政策支持、市场准入优势。长期来看，当基层医疗能力提升，整个市场的蛋糕会做大，企业也能从中受益。”

第二个提问者是某三甲医院院长：“江医生，我担心的是医疗风险。在县级医院做心臟手术，万一出事，谁负责？医生个人？培训医院？还是手术医院？”

“三层责任体系。”江屿展示了一张责任图，“手术医院承担直接责任，培训医院承担指导责任，器械企业提供医疗责任保险。同时，所有手术实时传输，专家可以远程监督甚至接管。而且，我们只允许经过严格考核的医生，在明確界定的范围內开展手术。”

“但如果还是出事了呢？”院长追问。

“那我们就直面它。”江屿诚恳地说，“医学有不確定性，即使在最好的医院，最好的医生，也可能出现不好的结果。关键不是追求零风险——那是不可能的——而是建立完善的风险管理机制：充分的知情同意，规范的医疗行为，及时的应急处理，合理的纠纷解决。”

他看向那位院长：“院长，您医院的医生，如果永远只做百分百成功的手术，那他们能做什么呢？医学的进步，不就是在可控的风险中，挑战不可能吗？”

这话让那位院长沉思了。

第三个提问者是个年轻的记者：“江医生，我注意到您刚才没有提到开源人工心臟项目。据说时安医疗董事会对这个项目有不同意见，要求18个月內看到商业化前景。您能谈谈这个项目的进展和困境吗？”

这个问题很敏感。江屿看到，台下的江时安坐直了身体，沈星河有些紧张。

江屿深吸一口气：“是的，开源人工心臟项目面临挑战。技术上有瓶颈——生物列印组织的机械强度还不够；商业上有压力——董事会要求看到回报；伦理上有爭议——开源是否会损害智慧財產权保护。”

他坦诚地面对困境：“但我想说，这个项目的意义，不在於它能不能在18个月內盈利，而在於它探索了一种可能性：让最先进的医疗技术，不再只是富人的专利。”

他展示了一张概念图：一个低成本人工心臟的设计草图，旁边標註著目標成本——5万元。

“中国有上百万终末期心衰患者，每年能等到心臟移植的不到一千人。剩下的人怎么办？等死吗？还是花50万、100万做现有的人工心臟植入，然后终身服用昂贵的抗凝药物？”

他看向台下：“开源人工心臟的目標，不是技术上最完美的，而是经济上可及的，临床上够用的。它可能只能用5年，而不是15年；它可能不够小巧，不够智能；但它能让一个人多活5年——这5年，他可以看到孩子考上大学，可以看到孙辈出生，可以完成未竟的心愿。”

江屿的声音充满力量：“所以，即使困难重重，我们也会继续。因为医学的终极目標，不是创造完美的技术，而是用不完美的技术，帮助不完美的人，过上有尊严的生活。”

问答环节在掌声中结束。江屿走下台时，后背已经湿透。但苏晚晴在台下对他微笑，江时安对他点头，沈星河竖起大拇指。

他知道，这一关，他过了。